Erin Meyer, profesoară la INSEAD, una dintre cele mai prestigioase școli de afaceri din lume, și una dintre cele mai apreciate specialiste în leadership și cultură organizațională, vine la București pe 17–18 septembrie 2025, la cea de-a doua ediție Impact Bucharest – cel mai mare eveniment de business, tehnologie și inovație din Europa de Sud-Est. Autoare a bestsellerului No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention, scris împreună cu fondatorul Netflix, Reed Hastings, Meyer a fost inclusă de Thinkers50 în topul celor mai influenți autori de business din lume. În interviul acordat Digi24, ea vorbește despre ce înseamnă cu adevărat cultura unei organizații, cum poate fi modelată și de ce, uneori, aceasta o ia în direcții neașteptate, indiferent de planul inițial. Fiecare companie vorbește despre cultura sa, la fel și liderii. Dar ce este, de fapt, cultura organizațională? Cum o definiți? În primul rând, trebuie să înțelegem că orice grup are o personalitate, la fel cum au și indivizii. Așadar, un grup poate fi cooperant sau foarte critic, poate avea un mod propriu de a evalua comportamentele celorlalți, bazat pe această personalitate de grup. Astăzi, oamenii confundă adesea indivizii cu culturile. Desigur, faptul că un grup are o personalitate nu înseamnă că fiecare membru al său are exact aceeași personalitate individuală. Înseamnă doar că, în calitate de grup, am început să ne comportăm într-un anumit fel și să judecăm comportamentele altora prin prisma personalității grupului. În abordarea dumneavoastră, cultura este ceva ce poate apărea în ciuda eforturilor liderului, nu-i așa? Da, exact. De obicei, experții, liderii sau directorii generali vorbesc despre cultura organizațională ca despre ceva ce se stabilește și se transmite de sus în jos. Și, într-o anumită măsură, este adevărat. Dar, din ce spuneți, cultura poate lua naștere și în ciuda eforturilor tale - și, oricum, se va contura indiferent de ce faci, nu-i așa? Da, pentru că orice grup are o personalitate. Și, desigur, tonul pe care îl dă liderul, personalitatea pe care o exprimă și o modelează, influențează felul în care oamenii se comportă - și, implicit, personalitatea grupului. În plus, atunci când reușești să angajezi oamenii potriviți sau să concediezi pe cei care nu se potrivesc, influențezi puternic felul în care se conturează personalitatea grupului. Dar, în ciuda tuturor eforturilor tale, poți descoperi că alte persoane cu influență în organizație - oameni cu personalități puternice - ajung să modeleze această personalitate. Din diverse motive, ea va evolua dincolo de zona de influență a conducerii. Personalitatea grupului nu este ceva ce putem controla complet. Putem încerca să o îndrumăm, să o ajustăm, să o cultivăm, dar ea se formează, în mare parte, de la sine. Și atunci, ce poate face un lider pentru a modela, de fapt, această personalitate? Mai întâi, vreau să fac o afirmație care probabil pare evidentă, dar este esențială: personalitatea companiei tale - sau a echipei tale - este absolut esențială pentru succes. Uneori, oamenii zic „Ah, cultura… e ceva vag, moale, nu contează atât de mult, noi ne concentrăm pe strategie.” Dar imaginează-ți că ai o companie în care oamenii sunt harnici, ambițioși, colaborativi și plăcuți în relaționare. Sau, dimpotrivă, o companie în care oamenii sunt nemotivați, morocănoși, greu de lucrat cu ei și lipsiți de ambiție. E clar cât de fundamental este să ai personalitatea potrivită pentru compania ta.Și atunci apare următoarea întrebare: ca lider, îți dorești un anumit tip de cultură – oricare ar fi acesta - dar cum o vei formula astfel încât să prindă rădăcini și să influențeze, cu adevărat, comportamentele angajaților? Aceasta este întrebarea. Exact. Și aș vrea să sugerez trei lucruri practice. Primul este puțin mai dificil. Majoritatea organizațiilor își definesc cultura ca pe un set de ceea ce eu numesc „pozitive absolute”. Prin asta mă refer la faptul că folosesc cuvinte precum „aici totul se bazează pe integritate, respect și o bună comunicare”. Sigur. Dar, știți, toată lumea crede în integritate. Este imposibil să găsești o companie în care liderul să spună „aici ne bazăm pe corupție”, nu? Sau „aici ne bazăm pe lipsă de respect”. Așa că, atunci când spui „noi punem accent pe respect”, creezi o impresie plăcută, dar asta nu influențează cu adevărat procesul de luare a deciziilor al angajaților, nici măcar al celor bine intenționați. Și acest lucru este esențial, pentru că, dacă reușești să vorbești despre cultura ta într-un mod care să modeleze deciziile oamenilor, asta va duce la dezvoltarea culturii în organizație. Și atunci, ce ar trebui să facă un lider în schimb? Ceea ce îți dorești, în schimb, este să definești cultura gândindu-te la dileme. De exemplu: în compania noastră, liderii împărtășesc cantități uriașe de informații cu angajații, chiar dacă asta îi poate distra sau supăra. Avem un exemplu real - Meta. Este interesant, pentru că ei sunt cu adevărat dedicați transparenței organizaționale. Și, acum câțiva ani, când au făcut acele concedieri masive, Mark Zuckerberg le-a spus tuturor cu luni înainte: „în această dată, vom concedia acest număr de persoane, din acest departament, din acest stat.” Asta înseamnă transparență. Desigur, a creat un haos uriaș. Oamenii au fost supărați. Au plecat din companie. Dar nu cred că îl poți acuza: el spune „noi credem în transparență” și este transparent. Și exact asta vrei să faci: să te comporți în acord cu ceea ce declari. Nu spun că trebuie să afirmi că ești pentru transparență - poate fi orice altceva, cum ar fi stabilitatea. În loc să concediezi pe cineva, îi spui: „ești o persoană bună și amabilă, faci tot ce poți, poți rămâne, pentru că suntem o familie.” Sau, într-o altă companie, poți spune: „păstrăm doar oamenii cu performanță ridicată, pentru că ne dorim excelență.” Ambele abordări pot fi argumentate ușor, dar reprezintă două personalități complet diferite. Iar dilema este aceasta: eu, ca manager, îi concediez pe oamenii bine intenționați, dar care nu au performanțe ridicate? Acesta este primul lucru la care trebuie să te gândești: care sunt dilemele dificile cu care se confruntă constant angajații bine intenționați? Care sunt acelea esențiale pentru tipul de cultură pe care vrei să o construiești? Și să spui clar: „în organizația noastră, când apare acest tip de dilemă, alegem ferm direcția X sau direcția Y.” Oricare ar fi acea direcție, cuvintele tale vor influența procesul de luare a deciziilor. Desigur, trebuie să fii un model, trebuie să articulezi clar mesajul. Dar apoi cuvintele tale vor influența comportamentele angajaților - iar acestea formează cultura. Așa că „integritate”, „respect”, „comunicare” nu ne ajută foarte mult. Ce ne ajută cu adevărat în formarea culturii este să ne gândim unde avem dileme dificile și să spunem clar: „aici mergem la dreapta” sau „aici mergem la stânga.” Un exemplu ar putea fi Reed Hastings, fondatorul Netflix, nu? El are această regulă „no brilliant jerks” - fără genii nesuferite. Netflix nu acceptă oameni care au performanțe ridicate, dar nu sunt amabili, cooperanți - ci, dimpotrivă, sunt dificili. Exact. Aici avem o dilemă clară. Și, în domeniul tehnologic, este una uriașă: ce faci cu cineva care are competențe tehnice rare și o abilitate excepțională, dar este arogant, greu de lucrat cu el? Îl păstrez? E extraordinar ca profesionist, dar e imposibil ca om - așa că îl concediem. Bun, și care este al doilea lucru pe care liderii îl pot face? Al doilea lucru este vizualizarea. Dacă îți spun azi două cuvinte - „ananas” și „justiție” - și, peste un an, ne întâlnim și te întreb „îți mai amintești cele două cuvinte?”, probabil îmi vei spune „da, ananasul era unul, dar al doilea… nu mai știu.” Asta ne duce la ceea ce se numește efectul superiorității imaginii, susținut de o mulțime de cercetări. Acesta arată că, dacă reușești să vorbești folosind imagini, în loc de teorii sau principii abstracte, oamenii își vor aminti mult mai ușor ceea ce spui. Este important, pentru că unele dintre cele mai de succes culturi organizaționale din prezent au reușit să-și definească cultura gândind și vorbind în imagini, nu în principii. Câteva exemple simple. Amazon are așa-numita „regulă a celor două pizza” - numărul de persoane dintr-o ședință nu trebuie să fie mai mare decât numărul de oameni care pot fi hrăniți cu două pizza. Îți poți imagina imediat, nu-i așa? Amazon avea o problemă: toată lumea își pierdea timpul în ședințe uriașe. Ar fi putut spune „cultura noastră se bazează pe întâlniri mici”, dar nimeni nu și-ar fi amintit asta. În schimb, s-au gândit: „Ce imagine putem pune în mintea oamenilor pentru a le aminti de această regulă?” Pizza. Cu toții ținem minte pizza. Așa că, de fiecare dată când mergi la o ședință, te gândești la pizza. Imaginea rămâne întipărită în minte. Un alt exemplu este compania Harry’s, producătoare de produse de bărbierit. Ei au sloganul „îmbrățișăm mamutul păros” - un elefant mare și pufos. Imaginea aceasta este folosită pentru a-i încuraja pe oameni să ofere feedback direct și curajos, dar și să fie calzi și prietenoși în același timp. În loc să spună „aici oferim mult feedback direct, dar încercăm să fim și amabili”, ei spun „îmbrățișăm mamutul păros”. Așadar, atunci când te gândești cum să îți formulezi cultura organizațională, începe cu dilemele și, în al doilea rând, nu te concentra pe principii abstracte, ci gândește-te: „Cum pot duce asta la nivelul următor, cel al imaginii?” Dacă reușești asta, ai câștigat. Și care ar fi treilea punct? Al treilea lucru este, de fapt, ceva ce ai menționat deja: dacă poți surprinde prin modul în care îți formulezi cultura, în creierul oamenilor se declanșează un set de reacții chimice care fixează acea imagine sau acel concept în memorie. Atâta timp cât nu surprinzi - mai ales dacă descrierea culturii tale folosește aceleași cuvinte ca toată lumea - nimeni nu își va aminti. Dar dacă reușești să îi surprinzi, să fii puțin îndrăzneț sau chiar provocator, oamenii vor reține cultura mult mai ușor și vor acționa în consecință. De exemplu, „no brilliant jerks” - fără genii nesuferite - e puțin provocator.Așadar, dacă reușești să îți formulezi cultura într-un mod care surprinde, oamenii sunt mult mai predispuși să o țină minte. Un alt exemplu: Airbnb are „elefantul, peștele mort și voma”. Sună curios. Da. Elefantul este „elefantul din cameră” - problema evidentă despre care nimeni nu vorbește. Ei aveau o problemă în companie: toată lumea părea prietenoasă, ca și cum totul ar fi bine, dar în realitate existau conflicte, relații tensionate, oameni supărați - și nimeni nu discuta despre asta. Așa că au spus: „de acum înainte, aici spunem întotdeauna pe față care e elefantul din cameră.” Imagine vizuală, dar nu foarte surprinzătoare. Al doilea element însă este surprinzător: „peștele mort” - lucrurile care emană un miros urât de mult timp, dar despre care nimeni nu spune nimic. Și, în fine, „voma” - tot ceea ce ne îmbolnăvește și trebuie scos afară. Dacă poți combina surpriza cu o imagine vizuală, atunci ai toate șansele ca oamenii să își amintească pentru totdeauna. Acestea sunt cele trei lucruri care, dacă reușești să le pui în practică - dilemele, imaginea și surpriza - te plasează peste 99% dintre organizații în dezvoltarea unei culturi care influențează comportamentele angajaților. Cum își poate da seama un lider sau o echipă atunci când cultura organizațională a deviat de la direcția intenționată? Cred, de fapt, că în majoritatea companiilor, cel puțin la început, simți când lucrurile nu merg în direcția potrivită. Oamenii știu, liderii știu. Știu că nu este personalitatea pe care și-o doresc. Dacă știu că lucrurile nu merg cum trebuie, cum poate o companie și un lider să readucă lucrurile pe drumul cel bun? E clar că s-ar putea să fie nevoie să faci schimbări radicale. Pentru că, dacă personalitatea grupului este puternică, e greu să creezi una nouă, mai ales dacă o parte din personalitatea actuală este chiar rezistența la schimbare. Atunci trebuie să iei decizii dificile. Trebuie, de asemenea, să ai curajul să spui că angajările și concedierile se fac în funcție de cultura organizațională. Și să fii foarte clar cu oamenii, mai ales în privința aspectelor cu care este posibil să nu fie toți de acord. Al doilea lucru este că trebuie să-ți „plivești grădina”. Îmi place să mă gândesc că, într-o organizație condusă de cultură, CEO-ul este grădinarul-șef. Este o imagine și o metaforă excelentă pentru cultura organizațională. Poți fi grădinarul, poți avea intenții clare, dar lucrurile nu cresc întotdeauna așa cum te-ai așteptat, pentru că intervin și alți factori: nu primești ploaia de care aveai nevoie sau apar niște gândaci neașteptați care îți mănâncă florile. Ai un anumit control, dar nu un control total. Și atunci, cum poți menține controlul optim? Un lucru pe care l-am observat este că liderii concentrați pe cultura organizațională petrec mult timp discutând cu oameni din toate colțurile organizației. Dacă ne întoarcem la exemplul lui Reed Hastings, el își petrecea 50% din timp, ca lider, având întâlniri individuale. Nu cu oamenii care îi raportau direct, ci cu cei care erau sub aceștia și chiar cu cei de sub ei.Și aceste întâlniri nu erau pentru a-i ajuta să ia decizii sau pentru a le spune ce să facă, ci doar pentru a-i asculta. Asta face parte din a fi un bun grădinar. Este și modul prin care afli dacă cultura este pe direcția dorită. Și, desigur, unii oameni vor trebui „pliviți” din grădină. Păstrând această metaforă: cum poți face în așa fel încât „grădina” să crească în direcția dorită atunci când compania se dezvoltă rapid? Cu cât compania devine mai mare, cu atât liderii au mai puțin timp pentru întâlniri unu-la-unu și lucruri de genul acesta. Cred că, până în jurul pragului de 100 de angajați, nu este neapărat nevoie să îți formulezi explicit cultura organizațională. Poți să o faci, dar nu este esențial. Când ai o grădină mică, grădinarul este suficient - poate modela comportamentele discutând direct cu fiecare persoană. De obicei le știi numele, le cunoști valorile, tu i-ai angajat. Dar după ce depășești aproximativ 100 de oameni, trebuie să începi să te gândești serios la cum îți formulezi cultura, pentru ca „plantele” să crească în direcția dorită și atunci când tu nu ești acolo. Aici intervine toată ideea cu dilemele. Nu mai poți lucra doar organic. Trebuie să te întrebi: „Care sunt dilemele pe care trebuie să le formulăm clar, astfel încât să ghideze luarea deciziilor în toată organizația și să facă florile să crească într-un anumit fel?” Și apoi să construiești imaginea surprinzătoare. Exact. Pe măsură ce compania devine tot mai mare, CEO-ul trebuie, de asemenea, să coboare „pe teren” și să verifice temperatura. Nu contează care sunt preferințele individuale ale liderilor din organizație - dilemele și cultura organizațională sunt cele care modelează procesul de luare a deciziilor. Și, desigur, fiecare nivel din organizație trebuie să se asigure că acele dileme sunt formulate în direcția corectă. Fiecare manager va avea o cultură ușor diferită în propriul departament, așa că fiecare lider este responsabil acum de partea lui din grădină. Însă, pe măsură ce compania crește, cultura se diluează. Tocmai de aceea trebuie să treci de la simpla prezență și modelare prin exemplu, la formalizarea culturii și folosirea dilemelor pentru a crea acest model. Și apoi, ideal, compania ajunge la 10 sau 20 de mii de angajați. Și atunci ce faci? Cu siguranță, când ajungi la 20.000 de oameni, te confrunți cu provocări pe care nu le aveai la 2.000. Devine pur și simplu mai dificil. Poți descoperi că există culturi diferite în zone diferite ale organizației. Dar eu rămân la aceleași principii: dilemele care generează imagini, modelarea prin exemplu a liderilor și oamenii-cheie care merg „pe teren” să testeze solul. Chiar dacă, inevitabil, cultura se diluează tot mai mult. La final, cultura și strategia trebuie să funcționeze mână în mână. Și, în toată organizația, oamenii trebuie să înțeleagă că nu este vorba despre ei individual, ci despre cultura organizațională. Impact Bucharest, cel mai mare eveniment de business, tehnologie și inovație din Europa de Sud-Est, va avea loc pe 17-18 septembrie la București, reunind participanți din întreaga Europă - lideri din mediul de afaceri, guvern, tehnologie și cultură - pentru a dezbate teme esențiale precum tranziția verde, securitatea cibernetică, digitalizarea, sănătatea și viitorul orașelor. Printre invitații de anul acesta se numără Michelle Obama, Erin Meyer și Edi Rama, alături de multe alte voci influente. Nu rata ocazia de a face parte din acest eveniment de referință - bilete disponibile aici: https://pass.impactcee.com/tickets-bucharest